唐旭：经济学博士，研究员，博士研究生导师。中国人民银行研究局局长，担任多个学术团体和组织职务。

　　主要兼职：中国人民银行研究生部主任、中国人民银行研究所所长、中国金融学会秘书长。

　　主要研究领域：金融学。

　　主要论著：《金融理论前沿课题》（二辑）、《商业银行经营管理》；主编并翻译《外国金融名著译丛》（10本）。论文代表作有《不良资产、税收与银行准入的开放》、《论稳健的货币政策》等60多篇。

　　特邀嘉宾：中国人民银行

　　研究局局长、研究生部博士生导师 唐旭

　　主持人：本报记者 张正华

　　主持人：随着 今年底我国银行业全面对外开放，银行业的竞争应该说是越来越激烈。然而，从我国银行业整体现状来看，竞争机制缺乏和竞争意识不够，仍然是不容忽视的突出问题。各个银行积极进行股份制改革、加强公司治理、努力防范风险，不仅仅是为了改善自己的财务状况，更是为了提高自己的核心竞争力，以适应即将到来的更激烈的竞争。新的竞争对手有哪些？未来要想在竞争中取胜又需要什么样的竞争力呢？在这种形势下，我国银行业面临的竞争主要表现在哪些方面？

　　唐旭：今年年底，我国金融市场将全面开放，外资银行将被允许在我国任何城市经营批发和零售人民币业务。为了能“后来居上”，目前一些外资银行正在抓紧时间抢占市场。从表面上看，中国银行业的竞争对手是外资银行，但仔细分析，中国幅员辽阔，中资银行已经建立起了覆盖全国的网络系统，作为外资银行，不会与中资银行在这样一个需要巨大投资的方面进行竞争，相反，他们会在主要城市，或不同的外资银行在不同的城市获得相对的竞争优势，与中资银行进行竞争。他们也会在优质客户上同中资银行竞争，导致中资银行的资产质量下降。至少在未来的20年内会是这样，除非中资银行自己崩溃。

　　面对外来竞争，中国的商业银行大量引进外资，引进先进的国际管理经验和公司治理方式，以提高竞争力。目前不仅建设银行、中国银行、工商银行引入了海外战略伙伴，大量的城市商业银行、原有的股份制商业银行也引进了或正在引进国际战略投资者。因此，中外资银行的竞争实际上仍将转化为国内商业银行间的竞争。

　　外资银行的进入给中资商业银行以巨大的压力，这种压力使商业银行不断地审视自己的行为与管理方式，并通过引进国际投资者来化解这种压力。

　　从整个银行业竞争力提高的角度看，引进战略投资者是一个重要步骤，同时，还应有的一个步骤是逐渐放开国内资金进入银行业的渠道。可以把这理解为引入更多资金以维护银行业的稳健性，也可以将其看作是向中国逐渐富裕起来的人们提供一个投资机会。

　　一家银行要想在未来的竞争中取得相对优势，最主要的并不是创新，而是“守旧”，当然这个旧，是指商业银行经营中形成的为大家所接受的规则。银行家的表现应当更偏向于保守，将传统业务做细、做深，在此基础上，逐渐创出自己的特色。当然，在中国的计划经济向市场经济转变的过程中，为了打破过去的传统观念，需要有创新，但是对于商业银行上百年的发展所积累的经验和规则，却是我们银行竞争力的基础。

　　主持人：加入世贸组织以后，一个令人十分关注的问题是，中国银行业如何与进入中国大门的外资银行同台竞争，并在竞争中拥有一席之地？我们说，银行核心竞争力是银行获取持续竞争优势的来源和基础。中国银行业欲在金融全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升银行的核心竞争力。请您谈谈中国银行业如何在构建战略定位中打造核心竞争力？

　　唐旭：中国的商业银行改革，取得了初步的成效，引起国际银行业的高度关注。亚洲银行家杂志2004年将中国建设银行排为亚洲最好的银行，但在2005年财政年度，则将亚太地区最具竞争力银行的桂冠授给了日本的新生银行（ShinsekiBank），第二、第三名是汇丰银行和澳大利亚的Westpac银行。英国《银行家》前不久也在北京首度发布了“中国银行业100强排行榜”；标准普尔同中国人民银行研究生部合作，也排出了中国最大50家商业银行。

　　不同的排名虽然有所不同，但中国的商业银行，在财务指标上的改善是有目共睹的。从竞争力来看，我们多次强调，当期的财务指标只是竞争力表现的一部分，中国的商业银行要获得较高的竞争力，还要努力。亚洲银行家杂志对竞争力排行所确定的理念是：一家具有强大竞争力的银行应该能够保持持续发展，从长远看，其核心业务获利势头强劲，并且有健康的财务比率。

　　因此，要提升一家银行的核心竞争力，首先要明确什么是该银行的核心业务，银行的战略定位是否明确地与其核心业务相一致。确定了核心业务后，资源就要向核心业务集中，在技术开发、市场营销、服务质量的提高、产品定价等环节都要下最大的功夫，形成不可模仿的模式。同时，尽可能地采取各种方式，保护已有的市场，比如通过专利、商标注册、提高技术含量、树立品牌形象等，以获得长期利润。这又回到我们前面讨论的执行力上。

　　主持人：一个时期以来，我国金融界关于银行要“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”等说法十分盛行。那么究竟什么是银行的核心竞争力？哪些指标是用来衡量银行的核心竞争力的？银行的核心竞争力是多个指标的综合评价，这些指标体现的是银行未来的成长潜力，而不只是单纯的财务状况分析。

　　唐旭：核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，而不是某个单一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。

　　在现代企业中打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式。一个企业或许在某个时期获得了某种技能或技术上的优势，但是如果没有良好的企业文化与之适应，没有对于企业良好文化在治理结构、组织架构的正确体现，那么，这种技术及技能就很难转化为该企业的持久竞争力。因此，执行力是保障核心竞争力的重要因素。我们常常看到这样的现象，一些企业领导人有很超前的思想，也提出了不少有创造性的观念，但是不能体现在企业的发展与经营上，也不能体现在企业的管理上。

　　对于商业银行的核心竞争力的评价也是如此，一家银行，或一个银行体系是否具有核心竞争力，要用一系列指标来表现，比如盈利能力（资本利润率、资金利润率，人均利润水平等）、资产的质量（不良资产比率、风险资产的拨备水平等）、稳健性（资本金规模的大小和资本充足率、资产结构等）。这些评价指标，主要从财务的角度进行评价，但是，对竞争力涉及的其他方面，特别是核心竞争力方面，是比较难以用这些指标准确描述的。比如，一家银行的公司治理结构、内控机制、发展战略、信息科技、产品创新和服务质量，它们可能会反映在当期的财务指标上，但也可能反映在未来若干期后的财务指标上。因此，可以说，财务评价体系不能代表银行的竞争能力，但是，竞争能力一定会最终反映到财务上。我们用资本金去排序大银行，与用利润总额排序大银行可能得到不同的结果，同样，用人均利润排序与用利润总额也会有不同的结果，它们都不能完全反映银行竞争力的高低。

　　主持人：您为什么强调执行力是决定我国的银行业核心竞争力的重要因素？

　　唐旭：保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说：满街的咖啡店，只有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这种不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。

　　对于没有太多专有技术可以独享的服务业，执行力的重要性更加明显。对他们来说，一旦决策完成，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！中国金融业属于生产性服务业。大量的业务是可以随时被拷贝，很容易模仿的，没有多少技术可独享，因此，要把执行力的提高当作形成核心竞争力的重要组成部分。从整个行业规范来看，我们已有大量的法律法规，但是很难使之执行；从一家银行来看，也有大量的规章制度，但是很多形同虚设。现在金融业出的大案要案，若严格按规章制度办事，绝大多数不会发生。我们的社会信用不好，大多数也是有法不依、执法不严或执法不公形成的。

　　执行力还有一层意思，那就是对每一件事、每一个工作环节、每一个员工或每一个领导都应该尽职尽责，努力做到尽善尽美。不能老是责怪别人没有把事情办好，而应共同想办法做好事情。如果每一个员工都这么做、这么想，慢慢地就有一股凝聚力产生，最后就会发生“热核巨变”，成为银行的核心竞争力之一。